BALANCED SCORECARD



BALANCED SCORECARD

Kelemahan Alat Ukur Keuangan
Penilaian prestasi perusahaan merupakan salah satu kebutuhan tiap-tiap perusahaan. Penilaian prestasi berguna untuk mengatahui kemajuan atau kemunduran suatu perusahaan. Penilaian prestasi hanya dengan menggunakan tolak ukur keuangan saja sudah tidak dapat mengakomodasi perkembangan yang ada.
Empat kelemahan dari pengukuran trandisional (Hopwood, 1972) adalah;
a. Tidak semua dimensi yang relevan dalam kaitannya dengan prestasi seseorang atau organisasi dapat diungkapkan secara lengkap oleh informasi keuangan.
b. Fungsi biaya ekonomi suatu organisasi yang jarang diketahui dengan akurat dan akuntansi hanya berusaha menyatakan dengan harga taksiran.
c. Data akuntansi hanya dapat memberikan informasi tentang hasil suatu kegiatan sedangkan di pihak lain kegiatan manajemen merupakan hasil proses kegiatan sehari-hari sampai dapat dilihat dalam hasil akhir.
d. Pada dasarnya fungsi utama laporan keuangan adalah memberikan evaluasi prestasi suatu organisasi dalam jangka pendek, sementara evaluasi yang lebih lengkap tentunya memerlukan waktu yang lebih lama dan laporan yang lebih lengkap.

Konsep Balanced scorecard
Balanced scorecard memberi para eksekutif kerangka kerja yang komprehensif untuk menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu. Banyak perusahaan telah mengadopsi pernyataan misi (mission statement) untuk mengkomunikasikan berbagai nilai dan keyakinan fundamental perusahaan kepada semua pekerja. Pernyataan misi menyatakan berbagai keyakinan dan mengidentifikasi pasar sasaran dan produk utama perusahaan.
Pernyataan misi harus inspirasional. Pernyataan-pernyataan itu harus memberi energi dan motivasi kepada perusahaan. Tetapi pernyataan misi dan slogan yang inspirasional tidaklah cukup. Seperti yang diamati Peter Senge: “Banyak pemimpin yang memiliki visi pribadi yang tidak pernah diterjemahkan ke dalam visi bersama yang dapat menyepuh perusahaan. Yang kurang selama ini adalah disiplin untuk menerjemahkan visi pribadi ke dalam visi bersama.
Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif : Finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Scorecard memberi kerangka kerja, bahasa, untuk mengkomunikasikan misi dan strategi ; scorecard menggunakan pengukuran untuk memberi informasi kepada para pekerja tentang factor yang mendorong keberhasilan saat ini dan yang akan datang. Dengan mengartikulasikan hasil yang diinginkan perusahaan dan factor pendorong hasil-hasil tersebut, para eksekutif senior berharap dapat menyalurkan energi, kemampuan, dan pengetahuan spesifik sumber daya manusia perusahaan menuju ke arah tercapainya tujuan jangka panjang.

Perspektif Balanced scorecard
Empat perspektif scorecard memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan factor pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif yang keras dengan ukuran subjektif yang lebih lunak. Sementara keberagaman ukuran pada Balanced scorecard mungkin tampak membingungkan, scorecard yang dibuat dengan benar, seperti yang akan kita lihat, mengandung kesatuan tujuan karena semua ukuran diarahkan kepada pencapaian strategi terpadu.
1. Perspektif Finansial
BSC tetap menggunakan perspektif `finansial karena ukuran financial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja financial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan.
Tujuan financial biasanya berhubungan dengan profitabilitas, yang diukur misalnya laba operasi, return on capital employee (ROCE) atau yang paling baru, nilai tambah ekonomis (economic value added) EVA. Tujuan financial lainnya mungkin berupa pertumbuhan penjualan yang cepat atau terciptanya arus kas. Tujuan dan ukuran financial harus memainkan peran ganda, menentukan kinerja financial yang diharapkan dari strategi, dan menjadi sasaran akhir tujuan dan ukuran perspektif scorecard lainnya.
Tujuan financial mungkin sangat berbeda untuk setiap tahap siklus hidup bisnis. Teori strategi bisnis menawarkan beberapa strategi yang berbeda yang dapat diikuti oleh unit bisnis dari pertumbuhan pangsa pasar yang agresif sampai kepada konsolidasi bisnis, keluar dan likuidasi. Untuk menyederhanakan terdapat tiga tahap dalam perspektif financial :
1. Bertumbuh (growth). Perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan. Mereka mengahsilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, mereka harus melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk dan jasa baru; membangun dan memperluas fasilitas produksi; membangun kemampuan operasi menanamkan investasi dalam system, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung terciptanya hubungan global; dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan mungkin beroperasi dengan arus kas yang negative dan pengembalian modal investasi yang rendah. Investasi yang dibuat untuk masa depan mungkin mengkomsumsi uang kas yang lebih banyak dari yang dapat dihasilkan saat ini oleh produk, jasa, dan pelanggan perusahaan yang masih terbatas. Tujuan financial keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah. Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan, situasi di mana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit bisnis seperti ini diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh tahun demi tahun. Proyek investasi akan lebih diarahkan untuk mengatasi berbagai kemacetan, perluasan kapasitas, dan peningkatan aktivitas perbaikan yang berkelanjutan, disbanding dengan investasi yang memberikan pengembalian odal dan pertumbuhan jangka panjang seperti yang dilakukan pada tahap pertumbuhan.
2. Bertahan (sustain). Kebanyakan unit bisnis di tahap bertahan akan menetapkan tujuan financial yang terkait dengan profitabilitas. Tujuan seperti ini dapat dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan marjin kotor. Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis sudah tetap (given/exogenous) dan meminta para manajer untuk memaksimalkan pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal. Unit bisnis lain yang lebih memiliki otonomi, diminta untuk tidak hanya mengelola arus pendapatan tetapi juga tingkat investasi modal yang ditanamkan di dalam unit bisnis bersangkutan. Ukuran yang digunakan untuk unit bisnis seperti ini menyelaraskan laba akuntansi yang dihasilkan dengan tingkat investasi yang ditanamkan; ukuran seperti tingkat pengembalian investasi, return-on-capital-employed dan nilai tambah ekonomis adalah contoh ukuran yang digunakan untuk mengevaluasi kinerja unit bisnis seperti itu.
3. Menuai (harvest). Sebagian unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalamsiklus hidupnya, tahap dimana perusahaan ingin “menuai” investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Bisnis tidak lagi membutuhkan invertasi yang besar-cukup untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Tujuan financial keseluruhan untuk bisnis pada tahap menuai adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.

Manajemen Risiko
Pengelolaan financial yang efektif seharusnya memberi perhatian kepada risiko sama seperti yang diberikan kepada pengembalian investasi. Tujuan yang berkaitan dengan pertumbuhan, profitabilitas, dan arus kasmenekankan peningkatan pengembalian investasi. Tetapi bisnis juga harus memberi perhatian yang seimbang kepada pengelolaan dan pengembalian risiko. Secara umum, manajemen risiko berfungsi sebagai pelapis, suatu tujuan tambahan yang seharusnya melengkapi setiap strategi pengembalian investasi yang telah dipilih oleh unit bisnis.
Tema Strategis Perspektif Finansial
Ada tiga tema yang dapat mendorong penetapan strategi bisnis :
1. Bauran dan pertumbuhan pendapatan
Bauran dan pertumbuhan pendapatan mengacu kepada berbagai usaha untuk memperluas penawaran produk dan jasa, menjangkau pelanggan dan pasar baru, mengubah bauran produk dan jasa ke arah penciptaan nilai tambah yang lebih tinggi, serta penetapan ulang harga produk dan jasa.
2. Penghematan biaya/peningkatan produktifitas
Tujuan penghematan biaya dan peningkatan produktifitas mengacu kepada usaha untuk menurunkan biaya langsung produk dan jasa, mengurangi biaya tidak langsung, dan pemanfaatan bersama berbagai sumber daya perusahaan.
3. Pemanfaatan aktiva/strategi investasi
Untuk tema pemanfaatan aktiva, para manajer berusaha untuk mengurangi tingkat modal kerja yang dibutuhkan untuk mendukung volume dan bauran bisnis tertentu. Mereka juga berusaha untuk lebih memanfaatkan basis aktiva tetap, dengan mengarahkan berbagai bisnis baru kepada sumber daya perusahaan, efisien sumber daya yang langka, dan melepas aktiva yang tidak memberikan pengembalian yang memadai sebesar nilai pasarnya. Semua tindakan ini memungkinkan setiap unit bisnis untuk memperbesar tingkat pengembalian aktiva perusahaan..

2. Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan Balanced scorecard, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan financial perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting-kepuasan, loyalitas, retensi, akuisisi, dan profitabilitas- dengan pelanggan dan segmen pasar sasaran. Perspektif pelanggan juga memungkinkan perusahaan melakukan identifikasi dan pengukuran, secara eksplisit, proposisi nilai yang akan perusahaan berikan kepada pelanggan dan pasar sasaran. Proposisi nilai merupakan factor pendorong, lead indicator, untuk ukuran pelanggan penting.
Perusahaan harus mengidentifikasi berbagai segmen pasar, baik dalam populasi pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan potensial dan kemudian memilih segmen mana yang akan mereka masuki. Mengidentifikasi proposisi nilai yang akan diberikan kepada segmen sasaran menjadi kunci dalam pengembangan tujuan dan ukuran perspektif pelanggan.
Segmentasi Pasar
Pelanggan yang ada saat ini maupun pelanggan potensial umumnya tidak homogen. Setiap pelanggan mempunyai preferensi dan menilai atribut produk atau jasa secara berbeda. Proses perumusan strategi, dengan menggunakan riset pasar yang mendalam, seharusnya mengungkapkan segmen pelanggan atau pasar yang berbeda, dan juga preferensi masing-masing dalam berbagai dimensi seperti harga, mutu, fungsionalitas, citra, hubungan, dan jenis layanan pelanggan. Strategi perusahaan dapat disesuaikan dengan preferensi pelanggan dan segmen pasar yang dipilih perusahaan sebagai sasaran usaha. Balanced scorecard, sebagai suatu deskripsi strategi perusahaan, harus mengidentifikasi setiap tujuan pelanggan dalam semua segmen sasaran.
Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama
1. Pangsa pasar
Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual).
2. Retensi pelanggan
Untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan sasaran diawali dengan mempertahankan pelanggan yang ada di segmen tersebut. Selain mempertahankan pelanggan, banyak perusahaan menginginkan dapat mengukur loyalitas pelanggan melalui persentase pertumbuhan bisnis dengan pelanggan yang ada saat ini.
3. Akuisisi pelanggan
Mengukur dalam bentuk relative atau absolute, keberhasilan unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru.
4. Kepuasan pelanggan
Menilai tingkat kepuasan atas criteria kinerja tertentu di dalam proposisi nilai
5. Profitabilitas pelanggan
Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut.
Faktor Pendorong Kinerja Pelanggan ( Diluar kelompok utama)
Proposisi nilai pelanggan menyatakan atribut yang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. Proposisi nilai adalah sebuah konsep penting dalam memahami factor pendorong pengukuran utama kepuasan, akuisisi, retensi, serta pangsa pasar dan pangsa rekening pelanggan. Atribut ini dapat dibagi dalam tiga kategori :atribut produk/ jasa, hubungan pelanggan, citra dan reputasi.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada perspektif proses bisnis internal, para manajer melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting untuk mencapai tujuan pelanggan dan pemegang saham. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif financial dan pelanggan. Urutan ini memungkinkan perusahaan memfokuskan pengukuran proses bisnis internal kepada proses yang akan mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan untuk pelanggan dan para pemegang saham.
Proses penetapan tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal inilah yang menjelaskan perbedaan yang mencolok antara balanced scorecard dengan system pengukuran kinerja tradisional. Dalam balanced scorecard, tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal diturunkan dari strategi eksplisit yang ditujukan untuk memenuhi harapan para pemegang saham dan pelanggan sasaran. Proses bertahap, dari atas ke bawah ini biasanya akan mengungkapkan segenap proses bisnis baru yang harus dikuasai dengan baik oleh sebuah perusahaan.
Rantai Nilai Proses Bisnis Internal
Setiap bisnis memiliki rangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil financial yang baik. Model ini terdiri atas tiga proses bisnis utama, yaitu :

1. Inovasi
Dalam proses inovasi, unit bisnis meliputi kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau yang masih tersembunyi, dan kemudian menciptakan produk atau jasa yang akan memenuhi kebutuhan tersebut.
2. Operasi
Proses operasi, langkah utama kedua dalam rantai nilai internal generic, adalah tempat di mana produk atau jasa diproduksi dan disampaikan kepada pelanggan. Proses ini secara histories telah menjadi focus sebagian besar system pengukuran kinerja perusahaan.
3. Layanan purna jual
Langkah utama ketiga dalam rantai nilai internal adalah layanan kepada pelanggan setelah penjualan atau penyampaian produk atau jasa.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Tujuan di dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan factor pendorong dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga perspektif scorecard yang pertama.
Balanced scorecard menekankan pentingnya menanamkan investasi bagi masa datang, dan bukan dalam bidang investasi tradisional saja, seperti peralatan baru, riset, dan pengembangan produk baru. Investasi peralatan dan litbag jelas sangat penting, tetapi tampaknya tidak cukup hanya dengan itu saja. Perusahaan juga harus melakukan investasi dalam infrastruktur – para pekerja, system dan prosedur – jika ingin mencapai tujuan pertumbuhan keuangan jangka panjang yang ambisius.
Terdapat tiga kategori utama untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan :
1. Kapabilitas Pekerja
Tiga kelompok pengukuran utama pekerja adalah kepuasan pekerja, retensi pekerja, produktivitas pekerja. Dalam kelompok pengukuran ini, tujuan kepuasan pekerja umumnya dipandang sebagai pendorong kedua pengukuran lainnya, retensi pekerja dan produktivitas pekerja.
2. Kapabilitas System Informasi
Jika ingin agar para pekerja bekerja efektif dalam lingkungan kompetitif dunia bisnis dewasa ini, perlu didapat banyak informasi-mengenai pelanggan, proses internal, dan konsekuensi financial keputusan perusahaan. Para pekerja garis depan perlu mendapatkan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan.
3. Motivasi, Pemberdayaan, Dan Keselarasan
Meskipun pekerja yang terampil dilengkapi dengan akses kepada informasi yang luas, tidak akan memberi kontribusi bagi keberhasilan perusahaan jika mereka tidak akan termotivasi bertindak untuk kepentingan terbaik perusahaan, atau jika mereka tidak diberikan kebebasan membuat keputusan dan mengambil tindakan. Oleh karenanya, factor enabler yang ketiga bagi tujuan pembelajaran dan pertumbuhan terfokus kepada iklim perusahaan yang mendorong timbulnya motivasi dan inisiatif pekerja.